Interview de Mohed Altrad, président et fondateur du groupe Altrad, Prix mondial de l’Entrepreneur de l’année 2015, remis par EY

 

Le groupe Altrad s’est doté d’une charte des valeurs, baptisée Les Chemins du Possible, qui détaille ce qu’il est, son histoire, ses valeurs et ses règles de fonctionnement. N’est-ce pas là un outil pour définir son identité et sa singularité, bref son ADN et en quelque sorte sa marque employeur ?

Depuis sa création en 1985, le groupe s’est développé en grande partie par croissance externe. Cette complexité sous-tend un danger inhérent : celui de laisser s’installer une cohabitation désordonnée des différentes cultures d’entreprise. J’ai donc veillé à bâtir un socle de principes communs à tous. Si l’entreprise doit, par définition, être rentable, elle est, avant tout, faite par et pour des hommes et des femmes. Le souci des personnes a donc, pour moi, toujours été et reste le plus important. Dans ce contexte, des principes de fonctionnement doivent être clairs et partagés. C’est le sens de notre charte des valeurs. Pour l’ensemble des 22 000 collaborateurs du groupe, c’est une source de sérénité, de confiance et d’implication. Un fort sentiment d’appartenance caractérise d’ailleurs notre marque employeur : l’identité atypique et attrayante de l’entreprise permet de nous présenter sur le marché du travail de manière originale et ainsi d’attirer les talents, les compétences et de les conserver.

Comment faites-vous pour gagner la confiance de vos collaborateurs, et obtenir qu’ils restent fidèles ?

Le groupe Altrad a toujours préféré s’appuyer sur les acquis et valoriser tous les potentiels humains, matériels, financiers et culturels, pour construire son avenir. Je rappelle qu’une entreprise pérenne dispose d’une organisation qui fait naître chez son personnel un sentiment élevé d’appartenance. Et ce sentiment permet de se différencier de la concurrence. Il a un impact sur le rendement au travail, la productivité, l’assiduité, la résistance au stress, l’ouverture au changement, etc.  Dans un environnement de concurrence exacerbée, une entreprise doit sortir du lot. Et dans le nôtre, ce qui fait la différence, c’est le capital humain, ses compétences et son degré d’attachement. Les employés sont les ambassadeurs du groupe et de ses marques. S’ils sont satisfaits, heureux et fiers de leur entreprise, un cercle vertueux se créé : la satisfaction du client sera plus aisément assurée et l’entreprise demeurera rentable et pourra continuer à progresser.

Quels principes avez-vous mis en place pour y parvenir ?

Si les tâches et différentes responsabilités doivent être claires, définies et bien expliquées, pour que chacun comprenne le rôle qu’il occupe dans la bonne marche du groupe, d’autres règles sont également incontournables : chaque salarié doit se sentir respecté et reconnu ; une confiance a priori lui est accordée ; l’information qui lui est communiquée sur les orientations, la stratégie et les activités du groupe doit être de grande qualité... En outre, les hiérarchies sont allégées. Pour ma part, je n’ai pas de secrétaire et suis joignable directement.

Altrad regroupe 200 filiales issues d’une vingtaine de pays. Comment se passe l’intégration d’une société rachetée ?

J’ai toujours été attaché au principe d’intégration dynamique et positive qui veille non seulement à préserver la culture de la société absorbée, mais aussi à en tirer parti pour enrichir et développer la culture globale du groupe. Après une acquisition, l’ancienne équipe de direction reste généralement en place. Lors d’un rachat, nous faisons en sorte d’éviter la fuite des talents. On s’enrichit toujours des différences de l’autre. Et qui mieux que nous peut comprendre ce qui fait la force d’un échafaudage : non pas l’homogénéité rigoureusement standardisée de pièces rigidement assemblées, mais au contraire l’entretoisement, flexible et fiable à la fois, d’éléments divers : tubes et colliers, poteaux et vérins, montants, longerons et traverses, chacun apportant ses propres vertus de solidité et de légèreté, de souplesse et de sécurité à un tout dont la première qualité est une conception qui sache tirer le meilleur de chacune de ces composantes.

Comment faites-vous pour que toutes ces sociétés se mettent en harmonie avec les objectifs que s’assigne le groupe ?

Le groupe Altrad accorde une véritable confiance a priori aux chefs d’entreprise que sont les équipes dirigeantes de filiale. Elles disposent de ce fait d’une grande liberté d’agir, dont le prix est de se conformer à notre charte des valeurs. Le groupe n’est pas là pour gérer à la place des filiales, mais a contrario il valide leurs engagements de dépenses. Le chef d’entreprise est donc libre de commander, mais le paiement exige une validation de la holding. Ce que je résume par une zone verte, où les filiales ont toute liberté de faire, et une zone rouge, réservée au groupe, dont la responsabilité est – je le répète – d’assurer l’intérêt collectif. Contrôle et confiance vont de pair pour assurer un management de qualité : accepter et adhérer à la zone rouge, c’est avoir confiance en l’entreprise.


 
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